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Que el mundo está cambiando es una percepción que casi todas las personas tenemos en estos momentos. Estamos en una época de cambios que es un cambio de época, es más yo diría que estamos ante un cambio de civilización, estamos pasando de la civilización de la imprenta a la civilización tecnológica y este hecho supone grandes procesos de transformación que alteran el viejo orden. Vivimos en una época de caos, de falta de valores fundamentales, de pérdida de teleología. No es la peor ni la mejor de las épocas históricas. Es nuestro tiempo, y si aprendemos a hallar esos principios fundamentales, será una buena época. Toda crisis es un periodo donde aparecen problemas y los problemas ayudan a encontrar soluciones, pues todo problema contiene en sí mismo una solución. La búsqueda de soluciones favorece el desarrollo de la inteligencia.

En este proceso de cambio, nuestra vida social y empresarial comienza a tener profundas transformaciones que requieren de un profundo análisis del “tiempo de historia” que nos ha tocado vivir para poder comprender los movimientos sociales, empresariales y geoestratégicos que está sufriendo el planeta.

Es necesario tomar en consideración el análisis de las dimensiones espacio-temporales como elementos estratégicos para la comprensión de la dinámica social. Para comprender profundamente y explicar la complejidad de un determinado proceso, los historiadores no solo lo sitúan espacialmente, sino que también investigan las relaciones internas que se establecen temporalmente entre los distintos componentes de ese proceso o hecho.

Estructura y coyuntura

Para ello acuden a los conceptos de estructura y coyuntura. Se entiende por estructura todas las características estables básicas que tienen todas las sociedades como la economía, la producción el estado, los grupos sociales, la cultura, etcétera. Estas características básicas y estables que están en la base de una sociedad permanecen prácticamente inmutables a lo largo del tiempo.

Se puede entender por estructura histórica o social al conjunto de grupos sociales que interactúan mutuamente unos con otros, a partir de su relación mutua en todos los niveles y que solo pueden ser inteligibles a partir de esa interdependencia recíproca.

Y por Coyuntura las distintas fases o momentos en su desarrollo histórico, estos distintos momentos, estas etapas cambiantes de la sociedad, conforman las coyunturas. En los distintos momentos históricos, la contradicción fundamental de alguna sociedad determinada aparece junto con otros problemas inmediatos del momento.

Tomando en consideración como el historiador accede al conocimiento de las sociedades en movimiento y como las categorías de estructura y coyuntura resultan de una utilidad vertebral para el mismo.

El tiempo

Nuestro acercamiento a los problemas de la historia en construcción no se logra completamente si no se toma en cuenta una de las categorías más importantes, el tiempo de historia, ¿Cómo se puede registrar el movimiento de lo social, si no es a través del tiempo? ¿Cómo medir el tiempo en las sociedades en movimiento, por días, por meses, por generaciones, etcétera?

En estos momentos necesitamos, de forma perentoria, acercarnos a estos conceptos para poder hacer un análisis acertado de la situación que nos ha tocado vivir.

Necesitamos conocer en profundidad los sistemas de análisis del tiempo de historia para poder acertar en el proceso de toma de decisiones tanto sociales como empresariales.

Así, en los años 90 en el entorno del US Military War College nació un sistema de análisis militar que intentaba dar respuesta a los escenarios geoestratégicos consecuencia de la caída del Muro de Berlín y la descomposición del Pacto de Varsovia que desintegró la estabilidad que la política de bloques había construido desde el término de la IIª Guerra Mundial. Este hecho ocasionó el derrumbe de la geoestrategia militar, social, económica y política que había regido en nuestras relaciones hasta ese instante. Con este cambio en la coyuntura el mundo se adentró un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, el entorno VUCA (VICA en español) que modifico el entorno operativo de las empresas y las instituciones financieras de finales del siglo XX y principios del siglo XXI por la existencia de estos elementos y que determino el fin del Eurocentrismo.

VICA

Antes de continuar describiremos sucintamente este sistema. El acrónimo VUCA surge, como ya hemos dicho al inicio del artículo, en el ámbito militar, en la década de los 80 tras la guerra fría, intentando explicar el caos en un mundo complejo y ambiguo. Es el concepto que se ha venido utilizando en el ámbito empresarial desde entonces para definir estrategias a corto, medio y largo plazo que permitan tener en cuenta el entorno.

El entorno VUCA se define como:

• V de Volátil (volatile): entendido como un entorno cambiante, poco predecible, en el que los sucesos se producen a una velocidad enorme.
• U de Incierto (uncertain): entendido como la imposibilidad de saber a ciencia cierta los cambios que se van a producir aun con altos niveles de conocimiento. Consecuencia inevitable de la volatilidad del cambio.
• C de Complejo (complex): producido por la confusión de los cambios. No somos capaces de predecir lo que ocurre y ello nos hace sentirnos desinformados. Debemos gestionar la complejidad en un entorno de incertidumbre.
• A de Ambiguo (ambiguous): entendido como falta de claridad. La falta de capacidad de predicción hace que se vislumbren muchos escenarios sin consenso.

Como en tanto otras ocasiones, el término VICA, fue trasvasado, felizmente, a las escuelas de negocios internacionales, como un sistema valido de análisis ya que el entorno operativo de los negocios ya no tenía nada que ver con la estabilidad, la certidumbre, la simpleza y la claridad en el que las empresas y las instituciones financieras eran lideradas has los años 50 a 80 del siglo XX.

Los planes previsionales de ejercicios futuros se solían construir en el mudo pre-VICA sobre los resultados de un año dado a los que se les sumaba, digamos, por poner una cifra, un 5%. Esa era la manera, a riesgo de exagerar y caricaturizar en exceso para hacer valer el argumento, en que los directivos del siglo XX planeaban sus modelos de negocio cuando el mundo estaba dividido –con los buenos, a un lado, y con los malos, al otro–, el crecimiento del mundo occidental era progresivo, imparable y, como llegamos a creernos, hasta infinito, con algún pequeño obstáculo, eso sí, en el camino en forma de crisis de precios de petróleo o de crisis de exceso de oferta en los mercados, que se solían ajustar con rapidez.

Para acentuar esta situación de crisis y como todos conocemos se desató una nueva situación apenas conocida por el mundo, como fue la pandemia del COVID–19, que desató el caos planetario y que alteró más profundamente las relaciones geoestratégicas, sociales y empresariales del mundo adentrándonos de una forma brusca en el mundo de las nuevas tecnologías, que apenas emergían como esbozos, para sumergirnos de pronto, en el mundo de la tecnología y la innovación, haciendo que teorías apenas enunciadas pasaran, por mero instinto de supervivencia, a realidades palpables que ya no tiene marcha atrás.

Afrontar nuevos retos

Las empresas se enfrentaron a diario a nuevos retos que podían traerles grandes beneficios o desventajas, según la forma en la cual los afrontaran.

Algunos de los factores que influyeron en la aparición de estos imprevistos fueron:

• Factores económicos: Las crisis económicas podían sumergir a cualquier negocio en la quiebra. Cuando la economía mundial o de un país en concreto sucumbían a una recesión podía suponer un gran impacto para las organizaciones, obligándolas a suprimir costes, despedir trabajadores…
• Factores que involucraron a la salud pública: Como ya hemos visto durante el 2020, la aparición de una pandemia como la del coronavirus supuso un antes y después en la vida tal y como la concebíamos. Numerosas empresas se vieron afectadas por este problema que llevó al cierre a miles de negocios en todo el mundo, una consecuencia directa de la paralización de la economía mundial.
• Cambios sociales: Los cambios en el comportamiento de los consumidores necesitaron de una rápida adaptación para poder continuar satisfaciendo sus necesidades. Por ejemplo, una empresa que se dedicase a la fabricación de teléfonos móviles no podía utilizar tecnologías antiguas que pudiesen suponer una desventaja en el posicionamiento frente a sus competidores, necesitaba evolucionar y adaptarse para poder ofrecer al consumidor lo que le demandaba en cada momento.

Cabría preguntarse: ¿Cuál será la nueva configuración del mundo tras el COVID-19?, ¿Cómo afectará la guerra de Ucrania, Hispanoamérica, Europa, la OTAN, o el mundo?, ¿El liderazgo hegemónico estará en manos de USA, China o irrumpirá algún nuevo actor? ¿Qué cartas ganadoras debe jugar cada país?, ¿Pasaremos de ser empresas glocales a más locales? ¿Qué estrategia geopolítica puede aplicar el CEO para que su organización salga exitosa de la crisis?

Son preguntas que surgen en un mundo más VICA que nunca, donde ya no competimos contra los grandes, sino contra los rápidos y donde el impacto de la innovación, ciencia y tecnología tiene cada día un papel más fundamental.

En medio de este escenario, el gestor de intangibles debe aportar una visión holística del contexto y los cambios que están sucediendo, no perder la oportunidad de posicionarse como el gran experto en términos sociales y geopolíticos de la organización.

Incertidumbre empresarial

En este entorno. contestar adecuadamente a la pregunta de ¿cómo gestionar la incertidumbre empresarial?, adquiere una gran importancia. Estamos en un periodo incierto y ambiguo, donde los cambios son constantes y cualquier cosa puede suceder. Estos posibles imprevistos ponen en jaque a las empresas, que necesitan establecer un plan de acción para poder gestionar eficientemente cualquier posible adversidad que surja en un futuro.

La realidad tan cambiante en la que vivimos hace que se necesiten soluciones creativas ante diversos problemas que deben resolver las empresas. Una buena preparación previa es esencial para reducir la incertidumbre empresarial y todos los factores adversos que traen consigo el entorno VICA.

Estos cambios que dan lugar a la incertidumbre nacen de una rápida evolución del medio donde se mueven las empresas, unido a una aceleración del desarrollo tecnológico que provoca un cambio constante en el horizonte económico. Esta tendencia, lejos de desaparecer, será cada vez más acentuada a lo largo del tiempo. Por lo que las empresas no deberán pensárselo dos veces antes de emprender acciones que les ayuden a reducir la incertidumbre empresarial y asentar unos cimientos sólidos para que la empresa pueda desenvolverse en un futuro cada vez más ambiguo.

Además, esto provoca a su vez que las decisiones que hay que tomar sean cada vez más complejas. Una falta de previsión futura hace muy difícil el poder hacer frente a posibles contratiempos. La toma de decisiones será fundamental para poder emprender estrategias que ayuden a que la empresa pueda desenvolverse correctamente en su sector y seguir siendo competitiva.

La toma de decisiones se convierte por tanto en un reto global que tenemos que afrontar en el futuro inmediato las empresas, los gobiernos y la sociedad en general. Y pongo un ejemplo, el cambio climático. No voy a profundizar en ello, pero sí a utilizar una metáfora derivada del mismo. Desafortunadamente el cambio climático nos deja muchas imágenes preocupantes, entre ellas grandes masas de hielo que se desprenden de nuestros polos para acabar flotando a la deriva. Podríamos imaginar a una empresa representada en uno de estos bloques de hielo en medio del océano moviéndose. Lo empujan en superficie vientos del norte y bajo ésta lo empujan corrientes del sur.

¿Hacia dónde se moverá?

Liderar el cambio

Sabemos que más del 70% del iceberg está por debajo de la superficie visible, ahora imaginemos que la parte visible de iceberg es la estrategia, los objetivos, los planes de acción, todo aquello que podemos visualizar en un cuadro de mando y la parte sumergida del iceberg son los valores y creencias, las incertidumbres y miedos, las expectativas de la gente, los patrones y hábitos de comportamiento, la cultura.

Liderar el cambio tiene que ver menos con la calidad de las estrategias formuladas y mucho más con manejar las corrientes de la organización y transformar la cultura para garantizar la ejecución efectiva de las mismas.

Según la prestigiosa revista Fortune, menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva. La misma publicación señala que en el 70% de los fracasos, el problema real no es la mala gestión estratégica, es la mala ejecución de la misma.

Convencemos desde la lógica, pero no movilizamos a las personas desde la emoción y así será difícil alcanzar una ejecución efectiva de las estrategias de negocio.

Si no se llega a ese equilibrio entre lógica y emoción, si no hay equilibrio entre la parte izquierda racional metódica de nuestro cerebro generadora de estrategias y planes de acción y la parte derecha creativa y relacional movilizadora de las emociones del compromiso no obtendremos el alineamiento deseado. Recordemos de nuevo la imagen la parte visible del iceberg y la parte sumergida e invisible.

En el mundo empresarial actual, hasta los paradigmas para enfrentar el cambio, también cambian. En momentos en los que nos encontramos iniciando un nuevo ciclo post pandémico, cuando nos enfrentamos ante una velocidad inusitada en los ciclos de transformación, se torna indispensable comprender los modelos de referencia que nos permitan proyectar las situaciones de la forma más real posible.

Del VICA al BANI

En esta dirección, Jamais Casio, futurólogo e investigador del Institute for the Future, consideró en 2016 que estamos en un tiempo en el que confluyen, entre muchos otros inconvenientes, el caos, la pandemia global, los desajustes políticos y los desastres climáticos, a lo que podríamos agregar en nuestra geografía europea muchos fenómenos adicionales (guerra de Ucrania, inmigración ilegal masiva, inflación desbocada, pérdida de valores, etc.). Casio, entendió que los enfoques que hemos desarrollado a lo largo de los años para reconocer y responder a las perturbaciones comunes parecen cada vez más inadecuados o insuficientes cuando el mundo parece desmoronarse, por lo que sugiere generar un nuevo método para comprender la forma que toma esta era de caos. Sintetiza su idea afirmando que es difícil ver el panorama general cuando todo insiste en colorearse fuera de las líneas.

No obstante, no fue el único que apunto esta obsolescencia del VICA. Otras corrientes lo denominaban VUCAH haciendo también referencia a la hiperconectividad. La Universidad de Oxford, por otro lado, explicaba que ya vivíamos en entornos TUNA: turbulentos, inciertos, nuevos y ambiguos.

Desde su pensamiento analítico, Casio, nos propone una nueva forma de describir el escenario actual, con un nuevo acrónimo denominado BANI: Bien frágil/quebradizo (Brittle), Ansioso, No Lineal, Incomprensible. La propuesta de BANI es un enfoque para enmarcar mejor y poder generar las preguntas apropiadas al estado actual del mundo. Sugiere que muchos de los desajustes que están desarrollándose actualmente son tan sorprendentes que terminan siendo completamente desorientadores.

La idea detrás de BANI es que el mundo en el que vivimos actualmente es más cambiante y complejo que nunca, lo que significa que las empresas necesitan adaptarse y evolucionar constantemente para mantenerse relevantes.

• La fragilidad: se refiere a lo fácilmente que se puede romper algo en el entorno actual. En el mundo empresarial, esto significa que las empresas pueden verse afectadas por cualquier tipo de incidente, ya sea una pandemia global o una simple falla en un sistema informático. Para estar preparados, las empresas necesitan ser extremadamente resistentes y flexibles, lo que significa tener sistemas redundantes, protocolos de respuesta rápida y la capacidad de improvisar sobre la marcha.
• La ansiedad: se refiere a la tensión que se experimenta en un entorno BANI. La incertidumbre y la falta de control sobre el futuro son dos factores clave que pueden generar ansiedad. Para abordar este problema, las empresas deben ser capaces de adaptarse a los cambios de forma rápida y efectiva, lo que significa tener en cuenta las necesidades de los clientes y tener una visión clara del futuro.
• La no-linealidad: se refiere a la naturaleza impredecible de los eventos en un entorno BANI. Los factores que pueden afectar al éxito de una empresa no siempre son claros o predecibles. Para abordar este problema, las empresas deben ser flexibles y estar dispuestas a ajustar sus estrategias en respuesta a los cambios en el mercado o a los eventos imprevistos.
• La imprevisibilidad: se refiere a la imprevisibilidad del entorno en el que se encuentra una empresa. Las empresas deben estar preparadas para cualquier cosa, desde cambios en la industria hasta fallas en el sistema informático o incluso desastres naturales. Para abordar este problema, las empresas deben ser capaces de adaptarse rápidamente y tener sistemas de contingencia en su lugar.

En resumen, un entorno BANI es uno que es frágil, ansioso, no lineal e imprevisible. Las empresas que operan en este tipo de entornos deben ser extremadamente resistentes y flexibles, tener protocolos de respuesta rápida y estar preparadas para cualquier cosa.

Sobrevivir en un entorno BANI

Las empresas también deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y tener una visión clara del futuro. En última instancia, las empresas deben estar dispuestas a ajustar sus estrategias y su enfoque en respuesta a los cambios en el entorno empresarial para mantenerse relevantes y exitosa.

Por otro lado, hay que tener en mente que las decisiones implican riesgos y que siempre será mejor asumirlos que quedarse mirando como pasa el tiempo. Limitar el pensamiento de lo que debería ser y aceptar lo que es abrazando el cambio sin resistirse a él. Hay que intentar ser optimistas, asumir que el pasado no volverá y que hay que aceptar lo que viene. Es fundamental apoyarse en la creatividad, la intuición y la innovación, así como adquirir esas habilidades que ayuden a interpretar el momento actual. La inteligencia artificial y el Big Data pueden ser grandes aliados si sabemos cómo apoyarnos en ellos.

De esta forma podremos gestionar mejor este entorno BANI y todos los que vendrán, ya que los cambios y rupturas de paradigmas seguirán acelerándose y ya son imparables. Depende de cada uno cómo nos preparemos y si queremos cambiar el modelo mental que tenemos implementado. Termino con una frase de Bob Johansen, del Institute for the Future, «el futuro premiará la claridad y castigará la certeza».

PhD. Rafael Ruiz Calatrava. HC.

Presidente de Honor y vicepresidente del CGPSST.

Presidente del Consejo General de Relaciones Industriales y Ciencias del Trabajo de España.

Junta Directiva y Miembro fundador de la  Plataforma Tecnológica Española de Seguridad Industrial (PESI).

Director de la Cátedra de PRL y SP de la UCO y de la Cátedra “AGENDA 2030” del Instituto de Desarrollo Universidad Empresa (IDUE) de la UDIMA. Sub-Director Académico de la Cátedra Internacional de SST de la UNAB de Bucaramanga.

Socio Honorario de la Ilustre Academia Iberoamericana de Doctores.

Académico Correspondiente de la Academia Panamericana de Historia de la Medicina.

Académico Internacional de la Academia Nacional de Historia de Ecuador.

Académico Correspondiente de Real Academia de Jurisprudencia y Legislación de Extremadura y de la de España.

Académico Honorario de la Academia Nacional de Medicina de Venezuela.